Las presiones sobre las partes para alcanzar una resolución y cerrar las negociaciones se intensifican a medida que se acercan los plazos límite del contrato y se caldea la campaña sobre contratos. Esto significa que la mayoría de las cuestiones clave suelen dejarse para el final.
Cuando la otra parte adopta una postura firme en cuestiones clave, en especial en lo que respecta a los mandatos sindicales, lo más importante que podemos hacer no tiene lugar en la mesa. Las acciones colectivas de las trabajadoras y los trabajadores y los aliados y la campaña sobre contratos son lo más importante. El problema no suele ser la falta de comunicación en la mesa, sino el hecho de no conseguir que el empleador o los empleadores quieran llegar a una solución mediante una campaña y una labor de organización eficaces y estratégicas.
Las amenazas o promesas de acción vacías demuestran debilidad. Si vas a informar al empleador sobre las acciones de campaña o la decisión de votar una huelga, no lo hagas hasta haber tenido un debate exhaustivo y obtener el compromiso de las trabajadoras y los trabajadores, y si no tienes el pleno conocimiento de que puedes cumplir lo que afirmas y mucho más. Cuando se produzcan las acciones, deben ser más fuertes de lo que el empleador o los empleadores esperaban.
El Sindicato de Trabajadores Unidos se enfrentó a una situación difícil durante las negociaciones de contratos cuando el empleador intentó crear un sistema de dos niveles que podía potencialmente dividir a los trabajadores.
Después de proponer originalmente 49 recortes en las condiciones de los trabajadores sindicalizados de bodegas del Estado de Australia del Sur, la empresa, en su mejor oferta final y definitiva, aceptó todas las reivindicaciones sindicales excepto una, la continuación de un programa de protección de los ingresos que le estaba costando aproximadamente 6.000 dólares australianos por trabajador. Según la última oferta de la empresa, solo los trabajadores actuales seguirían beneficiándose del costoso programa de protección de los ingresos, en el que se les pagaba el salario completo en caso de enfermedad o lesión fuera del trabajo.
Los trabajadores actuales estaban sindicalizados, unidos y se habían preparado para la huelga, pero la propuesta final de la empresa tenía el objetivo de dividir el voto de la huelga. A veces es difícil conseguir que los trabajadores luchen por las condiciones futuras de los nuevos trabajadores cuando ellos mismos los tienen como derechos adquiridos, especialmente cuando se han atendido todas las demás reivindicaciones.
El sindicato se preparó para la ratificación del voto con un plan de campaña. Si los trabajadores aceptaban el sistema de dos niveles, los delegados explicaron que tendrían que comprometerse a organizar una huelga para el próximo contrato. Los delegados sindicales del lugar de trabajo prepararon a cada trabajador para que se comprometiera por escrito a ir a la huelga dentro de tres años si la empresa se negaba a poner fin al sistema de dos niveles en el próximo contrato.
Con la ayuda de los delegados y los dirigentes sindicales, los trabajadores actuales empezaron a comprender que con el sistema de dos niveles propuesto podrían pasar a ser ellos mismos los blancos de la empresa. La contratación de los trabajadores de más edad sería demasiado cara si la empresa pudiera contratar a nuevos trabajadores por menos dinero y el sindicato se vería debilitado.
Los trabajadores hicieron planes para marchar por la pequeña localidad regional para informar a la comunidad sobre la postura de la empresa (independientemente de lo que votaran los trabajadores). Planificaron cómo mantener viva la promesa de huelga tanto para la empresa como para los trabajadores, pidiendo a cada nuevo trabajador contratado en el nivel inferior que se comprometiera con la promesa de huelga al ser contratado.
Los delegados sindicales dejaron muy claras las opciones y ofrecieron un plan claro de lucha para el momento actual o el futuro. Al final, los trabajadores votaron de forma unánime a favor de ir a la huelga de inmediato por el sistema de dos niveles en lugar de esperar al próximo contrato.
Cuando el sindicato se reunió con la empresa para negociar, esta no estaba preparada para la respuesta del sindicato. Pensaron que los trabajadores se darían por vencidos y aceptarían transigir.
Los trabajadores protegieron todas sus condiciones y consiguieron aumentos salariales sin concesiones, así como mayores derechos sindicales, incluido el derecho de nuestros delegados a incorporar nuevos trabajadores al sindicato. No se aceptó ninguna de las 49 propuestas originales de la empresa de hacer recortes en las condiciones.
Tras las negociaciones, los trabajadores hicieron una encuesta que serviría para crear una narración sobre lo que representa el sindicato y preparar el terreno para pedir a los nuevos trabajadores que se afilien al sindicato. La encuesta tenía dos preguntas: ¿Cuál fue la condición más importante que los trabajadores lograron en esta campaña sobre contratos? ¿Qué es lo que necesitamos conseguir en la próxima negociación?
El Sindicato Único de Trabajadoras Domésticas (SUTD) de Uruguay se creó en 1985, cuando volvió la democracia al país y se levantó la prohibición de las actividades sindicales. En noviembre de 2006, el Parlamento uruguayo aprobó la ley 18.065. La ley otorgó a los trabajadores domésticos los mismos derechos laborales básicos que a los demás trabajadores. La ley también establece que debe haber un consejo salarial para el trabajo doméstico. El consejo salarial para el trabajo doméstico se creó finalmente en julio de 2008. El gobierno tenía tres representantes, y las trabajadoras y los empleadores elegían cada uno a dos representantes y dos suplentes.
Las negociaciones para el segundo acuerdo comenzaron en agosto de 2010. Las negociaciones duraron cuatro meses, durante los cuales se celebraron 14 reuniones. El SUTD presentó 14 reivindicaciones, algunas de las cuales eran nuevas, mientras que otras eran de la lista de 2008. Finalmente, la Liga solo aceptó (al menos en parte) cuatro de las reivindicaciones. Hubo un grave conflicto en torno a las cuestiones de la licencia sindical, las categorías de salarios y los aumentos salariales.
Tras casi tres meses de negociación, el SUTD decidió pasar a las acciones colectivas. Las trabajadoras distribuyeron folletos en los barrios residenciales en los que criticaban a los empleadores por «matar de hambre» a las trabajadoras domésticas. El SUTD envió una protesta formal y exigió una entrevista con el presidente, el ministro de Economía y Finanzas y el ministro de Trabajo y Seguridad Social.
El sindicato aceptó una oferta que superaba las expectativas del SUTD, que incluía un aumento salarial del 37,6 % para las trabajadoras del nivel salarial más bajo. Finalmente, el convenio abarcaba un período de dos años, tal y como exigían las trabajadoras. En diciembre de 2010 se firmó el segundo convenio colectivo.
Informal Workers and Collective Bargaining
Repasa el estado actual de la campaña de negociación, los arbolitos y las estructuras de delegados sindicales del lugar de trabajo.
Repasa los marcos jurídicos relacionados con la resolución de conflictos, la mediación, el arbitraje, las misiones de investigación y los estancamientos.
Identifica las propuestas clave de la negociación que siguen sin resolverse y están en un punto muerto o imagina qué propuestas podrían estancarse en el futuro.
¿Hay propuestas concretas que se beneficiarían de acciones colectivas de los trabajadores y aliados?
¿Hay propuestas clave que necesiten más contribuciones, encuestas, reuniones y conversaciones con los trabajadores?
¿Hay acciones colectivas que puedan tener una influencia considerable en el empleador o los empleadores?
¿Una votación sobre la huelga (o una votación para emprender una acción sindical reivindicativa específica) supondría un gesto de fuerza o de debilidad hacia el empleador o los empleadores en este momento?
Si los trabajadores no están preparados para emprender una determinada acción en este momento, ¿qué acción colectiva podrían emprender?
¿Necesitan los trabajadores más información sobre el estado de las negociaciones?
¿Cómo se pueden utilizar las estructuras de arbolito?
Revisa los materiales de la sección Las campañas y la organización , en particular Destinatarios y aliados, La estrategia y Las tácticas para ayudar a identificar otras acciones contundentes que los trabajadores pueden llevar a cabo.
¿Es probable que se produzca alguna de estas situaciones en tu negociación?
Si es así, analiza las formas en que podrías desbloquear el estancamiento integrando a los trabajadores y participando en las acciones de la campaña sobre contratos.
Mientras se intensifica la campaña sobre contratos, también se pueden utilizar algunos de estos métodos para crear más movimiento en la mesa de negociación.
Reconoce la forma en que el empleador o los empleadores ven el problema. Resume el punto en el que se encuentra el empleador y dónde están las diferencias.
Formula preguntas más abiertas para entender el problema y escucha. «¿Es esto lo que quieres decir?»
Alinear. «Entiendo que crees que no tienes margen de movimiento sobre _____, pero ¿en qué otras cosas podrías avanzar?» «¿Cómo podemos trabajar juntos para intentar resolver el problema?»
Aunque no suele funcionar pedirle al empleador que cuestione directamente la postura de su propio equipo, puedes hacer preguntas que revelen que su apoyo es poco entusiasta.
Si el equipo del empleador está utilizando el escenario del policía bueno y el policía malo, demuestra que reconoces la táctica y señálala. Podrías decir algo como «Parece que no están los dos en sintonía. Si quieren hacer una pausa y resolver sus diferencias, pueden decirlo».
Durante la recta final de la negociación, los miembros del equipo deben reconocer que los negociadores necesitarán más descanso y relajación siempre que haya una oportunidad. Limita o posterga todas las demás actividades y obligaciones que puedas.
Si el empleador o los empleadores son reacios a abrir nuevos caminos en un tema controvertido o a acordar disposiciones especiales para un grupo concreto de trabajadores, pueden sentirse más cómodos utilizando un formato de nota complementaria para destacar que el acuerdo es inusual o experimental.
Asegúrate de incluir todas las notas complementarias cuando se vote el convenio tentativo y cuando se imprima el contrato.
Esto podría significar reunirse todos los días en lugar de una vez a la semana. O puede implicar el uso de sesiones de negociación maratonianas, en las que los negociadores acuerdan permanecer en sesión todo el día y toda la noche si es necesario para llegar a un acuerdo.
Se supone que este enfoque ayuda a los negociadores a adquirir un buen ritmo para llegar a acuerdos, que los ayudará a encontrar soluciones cuando lleguen a las cuestiones más difíciles. También se supone que desgasta a los negociadores, de modo que acabar con la negociación cobra más importancia que los detalles de la solución.
Por estos motivos, obviamente la negociación a alta presión te ayudará si los miembros del equipo del empleador son los primeros en sentir los efectos, y será perjudicial si tu propio equipo es el primero en desgastarse o en asumir la actitud de hacer concesiones simplemente por hacer concesiones.
Esto es especialmente importante si crees que el empresario puede estar presionando para llegar a un estancamiento con el fin de aplicar una mejor oferta final y definitiva o para forzar una huelga. Las solicitudes de información, las presentaciones adicionales de las trabajadoras y los trabajadores y otros expertos y la formación de subcomités del equipo de negociación para trabajar en cuestiones específicas pueden ayudarte a enlentecer el proceso de negociación.
En Nicaragua, se estaba desalojando a los vendedores ambulantes de la zona de la parada del Metro Central. Las autoridades se negaron a buscar una solución negociada. Unos 2.500 trabajadores se manifestaron contra los desalojos y para exigir una reunión con las autoridades municipales. Los dirigentes sindicales utilizaron los medios de comunicación para denunciar esta violación de los derechos de los trabajadores. Esto obligó al alcalde a reunirse con los dirigentes de los trabajadores. Negociaron y firmaron un acuerdo que entró en vigor el mismo día.
Negociaciones colectivas para las trabajadoras y los trabajadores de la economía informal
Identifica un posible punto muerto que pueda surgir en el futuro en las negociaciones o utiliza un punto muerto real que esté ocurriendo actualmente.
Divídanse en dos equipos de negociación, uno para la parte del empleador y otro para la del sindicato.
Comienza con la presentación de un resumen de cada equipo de cómo perciben el punto muerto actual.
Practica desbloquear el punto muerto. Busca formas de integrar a los trabajadores y las acciones de la campaña sobre contratos.
