Agiler Wandel für Non-Profit-Organisationen in der Praxis

MuP: Stephan Peters, Sie haben beim betterplace lab den Veränderungsprozess hin zu agilem Projektmanagement mitgestaltet. Was ist Ihr Verständnis von New Work, mit Blick auf Non-Profit-Organisationen und Zivilgesellschaft?

Peters: New Work kann alles und nichts bedeuten. Es kann Mate im Firmenkühlschrank bedeuten, die Tischtennisplatte, flache Hierarchien, alles was man möchte und ich glaube, das liegt daran, dass New Work eigentlich nur heißt: Das ist der nächste Schritt. Und das ist abhängig davon, in welchem Arbeitsmodell ich gerade arbeite. Für manche Menschen ist ein Scrum-Prozess New Work, weil sie vorher vielleicht statischere (Wassserfall-)Prozesse und Projektabläufe hatten, für andere vielleicht das Feierabendbier. Beides kann New Work sein. Das eine ist eher auf prozessoraler Ebene und das andere eher eine Kulturfrage. Deswegen würde ich ganzheitlicher draufschauen: New Work als der nächste Schritt hin zu einer Arbeitsweise, die Menschen erlaubt, stärker potenzialorientiert zu arbeiten. Wir sehen darin, weniger die Betonung von Prozessen und Strukturen, sondern eine Betonung von Kulturfähigkeiten und Bedürfnissen.

MuP: Was verstehen Sie unter Agilität?

Peters: Agilität ist oft ein Ziel von New Work, da wir ständigen Veränderungen unterworfen sind, die gesellschaftliche Anpassungen brauchen. Wenn ich ein soziales Produkt auf den Markt bringen möchte, muss ich auf die sich verändernden Umstände reagieren können. Agilität meint also die Fähigkeit, sich an neue Veränderungen möglichst ohne Verzögerung zu adaptieren. Deswegen ist Agilität auch ein Management-Schlagwort, das häufig meint: wie können wir Prozesse so gestalten, dass sie weniger starr sind. Wir würden eher gucken, wie können wir eine Kultur schaffen, die Menschen darin befähigt, dass sie möglichst schnell selbst Entscheidungen treffen können, weil das häufig per se schon flexibler ist, als das über (dann doch starre da standardisierte) Prozesse lösen zu wollen.

MuP: Wie wurde diese Veränderungsprozesse bei betterplace lab umgesetzt? Welchen Herausforderungen sind Sie begegnet, um zu dieser veränderten Kultur zu kommen?

Peters: Bei uns im betterplace lab war der Impuls, dass Joana Breidenbach sich als Gründerin rausziehen wollte. Da hätte man klassischerweise sagen können, wir befördern wieder eine Person an die Spitze, die eine stärkere Leitungsfunktion hat oder man holt sie von extern rein. Wir haben uns gewissermaßen für den dritten Weg entschieden, bei dem man Verantwortung im Team verteilt und flexible und kompetenzbasierte Hierarchie schafft, nach denen man sich organisiert. Wir haben einfach gemacht, geguckt und Fehler gemacht und dann wieder angepasst – man könnte sagen: agil. Und wir alle waren bereit dazu. Ich glaube, das Modell kann man nicht eins zu eins auf andere Organisationen übertragen, weil die Anspruchshaltung eine andere sein kann und es von Menschen gerade in der Anfangsphase, wenn Unklarheit herrscht, Mehrarbeit erfordern kann. Man muss sich eine Klarheit in einer größeren Flexibilität erst wieder erarbeiten.

MuP: Wo sind die Grenzen in der Umsetzung gerade mit Blick auf NPOs, die beispielsweise von Fördermitteln abhängig sind oder die nicht die von Ihnen benannten Voraussetzungen, wie im betterplace lab, erfüllen?

Peters: Ich sehe da gar keine Grenzen. Ich sehe nur Möglichkeiten, das schlauer zu machen, als wir das gemacht haben. Prinzipiell bin ich der festen Überzeugung, dass es einen Wandel geben muss in der Form, wie wir arbeiten und wie wir miteinander arbeiten wollen.  Sowohl um wirksamer zu sein, als auch um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden zu entsprechen. Es ist fast unabdingbar für alle Arbeitgeber_innen, um in der Zukunft gute, qualifizierte, junge Menschen zu gewinnen. Ich betone an der Stelle junge Menschen, weil die Menschen unserer Generation und den folgenden, andere Ansprüche und ein anderes Verständnis von Arbeit haben. Sinnentfaltung, „Purpose“, Work-Life-Balance waren vor 30 Jahren weniger die Schlagwörter als sie es jetzt sind und deswegen gibt es da Erwartungen, Bedarfe - vollkommen zurecht - die man adressieren sollte. Nicht alle müssen jedoch Hierarchien komplett flexibilisieren bis hin zu: jede Person arbeitet, wann sie will, wo sie will, an welchen Themen sie will, bestimmt ihr Gehalt selbst und solche Dinge. Das ist eine Form, die voraussetzungsvoll ist. Da möchte vielleicht gar nicht jede_r landen und muss auch nicht.

MuP: Welches Vorgehen empfehlen Sie?

Peters: Man muss sich immer zuerst fragen: Warum machen wir das und wo wollen wir landen? Was sind unsere Ziele? Das können zum Beispiel Vorgesetzte sein, die sagen: ‚Mir ist das zu viel. Ich will Verantwortung loswerden.’ Das kann aber auch sein, dass Arbeitnehmer_innen sagen: ‚Ich fühle mich eingeengt. Ich möchte eigentlich mehr Möglichkeiten haben, kreativ selbst Lösungen zu finden, auch mal Prozesse zu überspringen. Wir sind langsam.’ Wir sind nicht agil genug, könnte man sagen. Ich würde es gerne aber so rumdrehen, dass wenn wir bestimmte Dinge verändern, ist Agilität eine Folge und nicht das alleinige Ziel. Eine Bestandsaufnahme und eine Zieldefinition sind als erster Schritt für jede Organisation wichtig und umso freier, optimistischer und motivierter sie ist, desto größere Schritte sind möglich. Ich würde zudem immer empfehlen, sich von außen Unterstützung zu holen, um das nicht alles aus eigener Kraft und on Top machen zu müssen. Denn dieser Prozess macht Arbeit. Um es konkret zu machen: Wenn ich beispielsweise vorher Konflikte nicht adressiere, sondern denke: ‚Ja gut, dann mag ich die Kollegin einfach nicht.‘ oder ‚Der Kollege arbeitet nicht so gut, der ist nicht besonders motiviert, aber das ist nicht mein Problem, da muss sich die Vorgesetzte drum kümmern.‘ Wenn ich diese Haltung habe, ist das natürlich nicht optimal, aber es gibt keine offenen Konflikte. Wenn man so einen Schritt macht, wie wir, ist jede Person dafür verantwortlich, Konflikte anzusprechen. Das heißt, es kommen ganz viele Konflikte auf einmal zu Tage, wo man vielleicht noch gar nicht die Fähigkeiten erlernt hat, wie man damit umgeht und dann entsteht schnell ein Reflex: ‚Vorher war es besser, da hatten wir gar keine Probleme.‘ Der Prozess kann aber Spaß machen, weil man mehr drüber nachdenken kann: ‚Was will ich und was kann ich in die Organisation einbringen?‘ Für Menschen, die nach Wirksamkeit und Selbstausdruck streben, ist das eine ganz große Chance, die ein Motivationspotenzial freisetzt, das diesen Mehraufwand in einer bestimmten Phase wieder ausgleichen kann.

MuP: Welchen Rahmen braucht es, damit dieser Veränderungsprozess auch langfristig zu guten Arbeitsbedingungen und zu einer wertebasierten Organisationskultur führt?

Peters: Was wir generell bei so einer Flexibilisierung sehen ist, dass Sicherheit abgebaut wird. Das bedeutet hier, dass Strukturen und Prozesse ein Stück weit abgebaut werden und ersetzt werden durch: Jede Person sollte die Kompetenzen haben und eine Kultur, die sie hält.
Wenn ich jeden Tag ins Büro komme und genau weiß, was ich zu tun habe, weil ich das jeden Tag mache, habe ich unglaublich viel Sicherheit. Wenn ich das wegnehme, muss ich was Neues hinzufügen, damit diese Sicherheit bleibt und anerkennen, dass uns an bestimmten Stellen die Sicherheit fehlt.
Wenn ich keine Konflikte ansprechen kann, liegt das häufig ebenfalls daran, dass mir Sicherheit fehlt. Weil ich nicht genau weiß, was passiert, wenn ich Konflikte anspreche: ‚Werden mein Selbstbild und Selbstwert angegriffen, genauso wie vielleicht mein Standing in der Organisation?“ Das sind alles Dinge, die man behutsam bearbeiten muss. Je nachdem, aus welcher Kultur man kommt. Wenn man vorher eine sehr kompetitive Kultur hatte, da ist der Schritt natürlich gigantisch. Im NGO-Sektor sehen wir eine viel stärkere Werteorientierung: Wir wollen etwas gemeinsam bewegen. In diesem Bereich haben wir eher das Problem, dass alle sehr harmoniegetrieben sind. Und das funktioniert auch nicht gut, weil wir eine Qualitätssicherung brauchen und die Möglichkeit, darauf hinzuweisen, wenn ich mit einer Arbeitsleistung nicht zufrieden bin.

MuP: Inwiefern spielen Beziehungen, Hierarchien und Machtdynamiken eine Rolle, wie Gender bzw. Geschlechterrollen in Teams?  

Peters: Das ist wirklich komplex. Generell gilt anzuerkennen, dass es immer Macht gibt und dass wir einen bestimmten Umgang mit Macht haben, je nachdem, was wir gelernt haben. Das ist abhängig von unserer Sozialisierung und gesellschaftlichen Position und braucht einen Reflexionsraum. Nur zu sagen: ‚Jede Person kann hier machen, was sie möchte.‘, reicht nicht. Wir streben danach, dass jede Person selbst ermächtigt arbeiten kann und ein positives Machtverständnis hat. Es gibt ja nicht nur: Power over somebody, sondern auch power within – also innerhalb eines Systems, das mich ermächtigt. Und das ist eine sehr, sehr spannende Erkenntnis, die wir brauchen, wenn wir eine Organisation bauen wollen, die das Potenzial, aber auch die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeitenden berücksichtigt und fördert.

MuP: Welchen Herausforderungen können zivilgesellschaftliche Organisationen begegnen, die Veränderungsprozesse angehen wollen?

Peters: Eine Herausforderung ist die Überforderung, wenn man von 0 auf 100 stellt. Wenn beispielsweise jemand zu einer Mitarbeiterin, die jetzt schon 20 Jahre in der Organisation ist, sagt: ‚Das machen wir jetzt ganz anders.‘ Dann fühlt sich das so an wie: ‚So wie du das bisher gemacht hast, ist das falsch.‘ Man braucht die Motivation jeder Person, um in diesen Veränderungsprozess zu gehen. Generell würde ich aber auch sagen: ‚Nicht jedes Arbeitsmodell, entspricht jeder Person.‘ Es ist wichtig zu verstehen, dass wenn wir ein Arbeitsparadigma verändern, dieses nicht unbedingt zu allen Mitarbeitenden passen wird. Und dann gibt es mehrere Möglichkeiten. Zum einen auf die Bedürfnisse zu achten und zu schauen, ob man die Menschen dahin entwickeln kann, diese Fähigkeiten und diese Stabilität sozusagen in sich selbst aufzubauen. Eine andere Möglichkeit ist, bestimmte Räume innerhalb einer Organisation zu schaffen, wenn sie größer ist, so dass nicht alle so arbeiten müssen. Einige Mitarbeitende werden vielleicht die Organisation verlassen, weil das für sie nicht mehr passt. Genauso verliert man Menschen, wenn man sie nicht fördern kann und sie sich nicht einbringen können. Das ist etwas worauf man sich einstellen muss.
 

MuP: Was können Sie NPOs empfehlen, die sich auf den Weg machen wollen?

Peters: Generell gibt es ein paar Dinge, da kann man immer investieren, ohne dass man den großen Transformationsprozess aufmachen muss, wie Reflexions- und Kommunikationsfähigkeiten stärken im Sinne von: Worüber sprechen wir hier eigentlich gerade? Haben wir für das, was wir sehen, das Vokabular? Wie sprechen wir darüber, wenn es Konflikte gibt? Können wir reflektieren, auf welcher Ebene das Problem eigentlich gerade liegt?

Also nicht über Ängste und Störungen hinweg bügeln, sondern wirklich gucken, warum treten sie auf. Selbstkontakt ist dann der erste Schritt: Wie geht es mir gerade in der Situation und warum? Was passiert eigentlich? Zweitens versuchen von sich zu abstrahieren und auf das Ganze zu schauen. Das bedeutet eine Art Metareflexion zu leisten. Drittens ernsthaftes Feedback. Wenn ich merke, eine Person sieht mich und coacht mich im Sinne von, dass sie mir wirklich wertvolle Hinweise gibt, dann kann ich mich in der Arbeit nur verbessern.
Das Schöne ist, sowohl bei den sogenannten Hard Skills, kann ich mich verbessern, als auch in der Kultur.
 

MuP: Welchen Praxistipp haben Sie für NPOs?

Peters: Fast alle haben irgendwelche Meetings, wie Teammeetings, bei denen man Rollen verteilen kann. Neben einer Moderation, können weitere Rollen wie bspw. eine_n Kommunikationswächter_in wertvoll sein. Eine Person, die nur drauf achtet, wie wir miteinander gesprochen haben. ‚Sind wir einander ins Wort gefallen? Hatten wir ungefähr ähnliche Gesprächsanteile? Ist jemand laut geworden?‘ Solche Dinge in Form einer Metareflexion am Ende eines Meetings zehn Minuten teilen und darüber miteinander ins Gespräch kommen lassen. Es ist gut, wenn man solche Hilfsmittel hat und sagt, ‚okay, wir sind gerade nicht so weit, uns fehlen da die Kapazitäten. Es wird irgendwie wackelig‘, also holen wir uns solche Methoden rein, um uns zu verbessern – durch stetiges Üben. New Work ist ein ständiger Weg, besser für sich und die Organisation zu arbeiten.

Weitere Informationen über diesen Ansatz der Organisationsentwicklung, finden Sie unter https://www.innerworkalliance.org/ - eine Initiative, die betterplace lab mitgegründet hat.

Wir bedanken uns für das Interview!       
Hinweis: Die Äußerungen unserer Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner geben deren eigene Auffassungen wieder.

Dieses Interview wurde verschriftlicht und redaktionell überarbeitet. Bonn, 2022