Generationswechsel und strategische Nachfolgeplanung

MuP: Simone Emanuel, beginnen wir am Anfang: Wie können NPOs Nachwuchs für Führungspositionen gewinnen?

Simone Emanuel: NPOs oder NGOs haben ja normalerweise einen Gemeinnützigkeitsstatus und damit einen ideellen Zweck, nachdem sie ausgerichtet sind. Und das ist ein zentrales Merkmal für diese Organisation, das berücksichtigt werden muss, wenn es darum geht, Führungspositionen zu besetzen. Eine Organisation, die ein sozial- oder umweltpolitisches Ziel verfolgt, muss dann in der Nachwuchsakquise darauf achten, dass die neuen Personen an Bord diese Ziele teilen. Das muss man natürlich im gegenseitigen Miteinander erst herausfinden, ob dies tatsächlich auch langfristig trägt. Das heißt, die Personen müssen die Organisationskultur zumindest zu einem großen Teil mitbefürworten. Daraus kann eine erste Konfliktdynamik entstehen, denn oftmals werden zwar Teile der Kultur und Zielsetzung unterstützt, aber natürlich haben neue Personen auch oft viele eigene Ideen.

Eine Sozialorganisation der 1980er-Jahre beispielsweise, wurde in der Regel mit einer basisdemokratischen Ausrichtung gegründet und entsprechend auch mit einer ganz anderen Diskussionskultur, als sie zum Beispiel Personen, die in den 90er-Jahren geboren wurden, vermittelt wurde. Das heißt auch, dass die politische Diskussionskultur anders ausgeprägt ist. Der Zeitgeist ist ein anderer. Bei Personen, die später geboren sind, ist es noch mal anders. Da kommen andere Dinge zum Tragen, wie der Wunsch nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance, andere Formen der Freizeitgestaltung und dem In-Frage-stellen der Leistungsorientierung. Hier zu vermitteln kann schwierig sein.

MuP: Gibt es bewährte Strategien zur Übergangsplanung in Führungspositionen? Gibt es Erfolgsfaktoren? Wie kann eine Nachfolgestrategie erarbeitet und umgesetzt werden?

Simone Emanuel: Einer der wichtigsten Punkte ist es, frühzeitig in die Nachfolgeplanung zu gehen. Gerade wenn auf der ehrenamtlichen Ebene vielleicht schon Personen 30 oder 40 Jahre im Vorstand sind, ist es zwar klar, dass es nicht ewig so weitergeht, trotzdem wird es oft versäumt, frühzeitig über die Nachfolge zu sprechen. Ich finde es wichtig, dass sich die Organisation bewusst auf den Weg macht und sich dann auch dafür entscheidet, nachfolgenden Personen Gestaltungsräume und Gestaltungsmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen. Die Nachfolger*innen sind ja entweder jüngere Personen, die bereits in der Organisation tätig sind, oder es sind Personen, die von Extern dazukommen. In zweitem Fall braucht es natürlich etwas mehr Zeit für die Einarbeitung. Aus meiner Sicht ist es ein zentraler Punkt, Gestaltungsmacht ganz bewusst zu übergeben, mit allen Konsequenzen. Das heißt auch, dass Leute, die noch nicht so lange an Bord sind oder neu in der Verantwortung stehen, vielleicht auch Entscheidungen treffen, die mir als Person, die schon seit 30 Jahren im Verband ist, nicht so gut gefallen. Damit muss ich dann leben können. 

Für einen Übergang kann ganz bewusst ein Zeitraum gesetzt werden – bei hauptamtlichen Positionen vielleicht zwei, drei Jahre – in dem zwei Personen oder Positionen parallel besetzt werden. Es wird im Vorfeld schriftlich festgehalten, wann was übergeben werden soll. Der gesamte Prozess der Einarbeitung und schrittweisen Übergabe werden somit vereinfacht. Dazu muss natürlich ein entsprechendes Budget bereitgestellt werden. Es wird häufig vergessen, dass es zeit- und kostenintensiv ist, eine Nachfolge aufzubauen. Der Zeitraum mag einem vielleicht lang vorkommen und das Budget hoch, aber was ist die Alternative? Dass das Wissen nicht weitergegeben wird und die aufgebaute Struktur ein Stück weit verloren geht? Das zu verhindern und eine Nachfolge aktiv zu planen, sollte der Organisation viel wert sein.

MuP: Was gibt es bei der Nachfolgeplanung für ehrenamtliche Führungspositionen zu beachten?

Viele größere, bundesweit tätige Vereine sind bei ihren hauptamtlichen Positionen so weit professionalisiert, dass sie für Führungspositionen auch eine Stellenbeschreibung haben. Das ist beim Ehrenamt in der Regel nicht so. Dabei ist es wichtig, sich zu fragen, welche Positionen im Vorstand wie ausgeübt werden. Diese Positionen können dann konkretisiert und bewusst übergeben werden.

Auf der ehrenamtlichen Ebene kann die Strategie zudem darin bestehen, die Anzahl der Wiederwahlen für ein Vorstandsamt durch die Mitgliederversammlung beschränken zu lassen. So wird vermieden, dass Positionen 20 oder 30 Jahre von denselben Personen besetzt werden. Durch eine so lange Dauer wird sehr viel Macht- und Wissenspotential personengebunden aufgebaut, das dann umso schwerer übergeben werden kann. Bei einer höheren Fluktuation im Vorstand, wenn man beispielsweise bei einer Amtsperiode von drei Jahren maximal zwei- oder dreimal wiedergewählt werden darf, wäre das Selbstverständnis des Wechsels ein ganz anderes. Man würde sich von vornherein darauf einstellen.

Außerdem könnte auch eine Altersquotierung eingeführt werden. Ein Vorschlag aus meinem Buch ist, dass bei einem Vorstand von beispielsweise neun Personen festgelegt wird, dass maximal drei Personen über 60 Jahre alt und mindestens zwei Personen unter 35 Jahre alt sein dürfen. Mittlerweile würde ich sogar noch stärker zugunsten jüngerer Personen gewichten, da sich diese durch die heutige demografische Verteilung mengenmäßig ja gar nicht mehr für ihre Zukunft durchsetzen und ihre Themen in dem Maße einbringen können, wie es für die Weiterentwicklung der Organisation nötig ist.

Ein weiterer zentraler Punkt in einer Nachfolgestrategie ist der Umgang mit Macht. Auch wenn diese bewusst weitergegeben wird, funktioniert es oftmals trotzdem nicht ohne Machtkämpfe. Das bedeutet, dass sich Organisationen darauf einstellen müssen, dass der Übergang kein einfacher Weg wird. Durch klare, bestenfalls in der Satzung verankerte Regelungen wie eine Altersquotierung könnten die ständigen Diskussionen um die Machtverteilung ein gutes Stück hinfällig werden.

MuP: Wie kann im Generationenwechsel die Wissenssicherung und -weitergabe gestaltet werden?

Simone Emanuel: Bei größeren Wirtschaftsorganisationen gibt es ja zunehmend ein professionelles Prozessmanagement zur Sicherung von Zusammenhängen und Prozessen. So etwas ist für NPOs in der Regel aber hinsichtlich der Zeit- und Kosteninvestition überdimensioniert. Aber was NPOs zum Beispiel machen können, ist Wissen mit gezielten Interviews zu sichern. Zum Beispiel mit Führungspersonen im Hauptamt oder Ehrenamt oder auch gremienverantwortlichen Personen. Diese Interviews können aufgezeichnet und transkribiert werden und so ein Stück weit auch etwas erhalten, wenn die jeweilige Person nicht mehr da ist. Aber auch das hat mit Machtpotenzial zu tun, weil in dem Moment, in dem Wissen geteilt wird, es nicht mehr nur einer Person zur Verfügung steht. Das heißt, dass auch hier an der Bereitschaft gearbeitet werden muss, das vorhandene Wissen auch abzugeben.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Übergabe von persönlichen Kontakten. Wenn wir uns vorstellen, dass eine Person in der Organisation 20, 30, 40 Jahre aktiv war, hat sie in der Regel auch wichtige persönliche Kontakte aufgebaut. Idealerweise gibt es bereits eine Liste des Netzwerks - oder eine grafische Darstellung, in der man die Organisation als Kern in die Mitte setzt und unterschiedliche Verbindungslinien zu Kooperationsorganisationen und den jeweiligen Ansprechpersonen zeichnet. Auch hier verbirgt sich wieder eine Machtfrage: Gebe ich meine persönlichen Kontakte auch tatsächlich weiter? Wenn wir wieder an einen Übergangszeitraum von zwei, drei Jahren denken, kann die neue Person nach und nach in diese Kontakte mit eingebunden werden. Es kann sein, dass in diesen Vertrauensaufbau dann durchaus noch mal etwas Zeit investiert werden muss – man kann sich ja vorstellen, dass vielleicht nicht alles so matcht wie vorher. Aber es lohnt sich!

Eine weitere Möglichkeit der Wissensweitergabe ist das Mentoring-Modell, bei dem ganz bewusst immer zwei Personen miteinander in Kontakt gebracht werden. Anwärter*innen für die Nachfolge von Vorstandspositionen können hierbei mit den amtierenden Personen innerhalb eines Jahres eine gewisse Anzahl von regelmäßigen Terminen vereinbaren, um sich auszutauschen. Auch hier ist es wichtig, im Vorfeld fest zu definieren, welche zwei Personen miteinander arbeiten, welche Wissensbereiche übergeben werden sollen und wann die verbindlichen Termine stattfinden sollen. Zielsetzung ist es dabei auch, sich respektvoll auf Augenhöhe auszutauschen. Im Sinne eines Reverse Mentoring geht es immer auch um das Wissen, das die „junge“ Person einbringen kann.

MuP: Kann ein Generationswechsel auch die Chance bieten, die Organisationstruktur und -kultur oder die Form der Führung komplett zu wandeln? Wie kann das gelingen?

Simone Emanuel: Das ist eine ganz elementare Frage. Organisationsstruktur und -kultur sind ja nicht nur für den Aufbau und das Fortleben einer Organisation maßgeblich. Es wird darüber auch der Inhalt, der Markenkern, der ideelle Zweck transportiert. Deswegen ist es meines Erachtens gar nicht so ohne weiteres möglich, die Organisationskultur in kürzester Zeit zu verändern beziehungsweise besteht dann auch immer das Risiko, den zentralen Inhalt zu verlieren. Das bedeutet, dass sich schon die Mehrheit der Personen für einen kompletten Wandel der Organisationskultur und eine gemeinsame neue Richtung entscheiden müsste. In einer Vereinsstruktur trifft die Mitgliederversammlung die Hauptentscheidungen und wählt den Vorstand. Auch hier müsste sich die deutliche Mehrheit für einen Wandel einsetzen. Mir fällt ein Beispiel aus der Praxis ein, in dem ein Wechsel auf ganz radikale Weise gelungen ist. Der Preis dafür war hoch: Viele Konflikte, juristische Begleitungen bei Versammlungen, juristische Auseinandersetzungen massivster Art. Will man diesen Weg dann wirklich gehen und wie zielführend ist das Ganze? Aber ja, wenn man das will, kann man so natürlich Strukturen und Ressourcen auch relativ schnell verändern. Die Frage ist hier jedoch, ob es nicht zielführender wäre, direkt eine neue Organisation zu gründen. Auch wenn Ressourcen, Mitgliederbestand und ein Netzwerk gegebenenfalls neu aufgebaut werden müssten.

Bei Fridays for Future zum Beispiel wäre es aus meiner Sicht ein Energieverlust gewesen, wenn diese Bewegung zunächst versucht hätte, sich in den unterschiedlichen bestehenden Umweltorganisationen zu etablieren. Die große Chance lag hier darin, sich komplett neu aus der Bewegung heraus zu gründen und die Energie in einer neuen Organisation zu bündeln. Hier spielt natürlich auch eine Rolle, dass die Nutzung von Social Media, Messengerdiensten, WhatsApp-Gruppen und so weiter ein ganz wichtiger Bestandteil war, was ja in den altgestandenen Organisationen oft nicht so locker läuft. Dafür bringt der komplette Neuaufbau einer Organisation wiederum ganz andere Themen der Auseinandersetzung mit sich.

Ein weiterer Gedanke dazu: Es gibt in Deutschland über 615.000 Vereine, es werden immer weniger neu gegründet und es werden wohl auch immer mehr von den Älteren irgendwann nicht mehr weitergeführt. Vor allem bei föderal aufgebauten Organisationen mit bundesweiten Strukturen – Bundesebene, Landesebene, Kreisgruppen, Ortsgruppen – ist es aus meiner Sicht notwendig, über einen Strukturumbau nachzudenken. Denn wie will man diese ganzen Vorstandspositionen und dann vielleicht auch noch die hauptamtlichen Positionen alle in die Zukunft übertragen? Das wird sicherlich nicht überall möglich sein.

MuP: Welche generationalen Konfliktdynamiken nehmen Sie in Organisationen wahr und wie kann diesen begegnet werden?

Simone Emanuel: Letztendlich kann man aus meiner Sicht eine gewisse Form von Machtkampf und auch schmerzvollen Auseinandersetzungen nicht vermeiden. Und man kann auch nicht vermeiden, dass bestimmte Dinge auf der Strecke bleiben. Ob das jetzt Themen sind, die nicht mehr bearbeitet werden können, oder ob bestimmte Personen sagen „Okay, ich habe jetzt hier mehrere Jahre investiert, aber ich steige dann doch wieder aus, weil ich woanders mehr erreichen kann.“.
Das alles kann passieren und das sollte man sich auch bewusst machen. Und es gibt eben auch Organisationen, die nicht durchlässig sind, auch wenn sie sich in der Theorie neue Menschen wünschen. Vielleicht passen dort für einen Nachwuchsaufbau die persönlichen Entwicklungen oder Strukturen nicht und das ist dann einfach so. In einer Ortsgruppe mit einem dreiköpfigen Vorstand beispielsweise, alle Mitte, Ende 70 Jahre alt, wurde es vielleicht einfach lange verpasst, Nachwuchs aufzubauen. Wenn diese Vorständ*innen jetzt mit 20 oder 30 Jahre alten Personen in Kontakt treten, dann kann das durch die unterschiedliche Wahrnehmung der Welt, die unterschiedlichen Prioritäten und Herangehensweisen auf der Kommunikationsebene schwierig werden und auch zu Zielkonflikten führen – bei aller Sympathie. Das bedeutet, dass vielleicht in der Altersgruppe das Aussterben dieser Ortsgruppe irgendwann in Kauf genommen wird und spätestens dann ändert sich die Struktur sowieso. Das wäre dann eine passive Form von Veränderung, die natürlich für junge Leute nicht sehr attraktiv ist. Insbesondere wenn auch keine Ressourcen im Sinne von zahlenmäßig relevanten Mitgliedern, Spenden oder Geldzuweisungen mehr vorhanden sind. An dem Punkt ist es dann vielleicht auch einfach bald vorbei.

Konfliktpotential bietet auch das sogenannte Senioritätsprinzip. Das bedeutet, dass ältere Personen oder Generationen davon ausgehen, dass sie durch langjährige Erfahrungen die Deutungshoheit in der Organisation haben. Sie gehen davon aus, dass sie sinnvollere Entscheidungen treffen können als jemand, der oder die noch nicht so lange dabei ist. Das ist aus meiner Sicht falsch und dieses Senioritätsprinzip trägt dazu bei, dass es ein klares Gefälle gibt und einen Mangel an der Wertschätzung dessen, was junge Menschen mitbringen.

Zudem sammeln in der Regel Menschen mit 20, 30 oder 40 Jahren in der Organisation ja nicht nur positive Erfahrungen, sondern auch negative. Das kann dazu führen, dass gute Optionen gar nicht mehr wahrgenommen werden, wenn es bei dem Thema zuvor bereits einige negative Erfahrungen gab. Die Annahme, dass ich mit langjähriger Erfahrung bessere Entscheidungen treffe, kann sich also negativ auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation auswirken. Und junge Menschen haben eben erst mal diesen Informations- und Wissensnachteil, zumindest wenn es darum geht, die Strukturen zu verstehen. Aber sie haben wiederum den Vorteil, dass sie mit einem Fachwissen aus einer Ausbildung oder Studium reinkommen, das auf dem heutigen Stand des Wissens ist. An vielen Punkten können sie deshalb effizienter und fachgebundener entscheiden. Das ist eine große Qualität, die aber zugelassen und anerkannt werden muss.

MuP: Haben Sie weitere Tipps für Organisationen, bei denen ein Generationswechsel in der Führungsebene ansteht?

Simone Emanuel: Ich würde allen beteiligten Generationen raten, auf der persönlichen Ebene mit einem guten Maß an Geduld und Ausdauer in den Prozess zu gehen. An vielen Stellen ist der Weg in den Generationswechsel nicht einfach und es muss viel Kommunikationsarbeit geleistet werden. Dabei hilft es, eine hohe Fehlertoleranz mitzubringen. Das bedeutet zum einen, jüngeren Menschen zuzugestehen, eigene Fehler zu machen und daraus lernen zu dürfen. Und umgekehrt auch Fehlertoleranz bezüglich der älteren Generation zu zeigen. Das bedeutet dann eben auch, ein Stück weit wertschätzend und milde damit umzugehen, dass manche Sichtweisen nicht mehr dem heutigen Zeitniveau oder einer modernen Anschauung entsprechen.

Ich finde es auch wichtig, sich wirklich die Zeit für solch eine innerverbandliche Diskussion zu nehmen und miteinander lernen zu wollen. Oft dauert es in Organisationen mehrere Jahre oder es braucht mehrere Anläufe, bis so ein Umschwung tatsächlich gelungen ist. Wenn sich die Beteiligten darauf bewusst einstellen, in die Eigenreflexion gehen und sich auch nach Reibereien, Streits und Auseinandersetzungen immer wieder auf das gemeinsame Ziel fokussieren, ist schon ganz viel gewonnen. Aber klar, eine Erfolgsgarantie gibt es natürlich nicht. Aus der Logik der Systemdynamik heraus hat man gute Chancen, wenn man selbst beweglich bleibt und dynamisch versucht, mitzugehen und mitzugestalten. Wenn wir in der Starre verhaftet bleiben, dann wird es nicht funktionieren. Die eigene Flexibilität zu erhalten finde ich sehr wichtig!

Wir bedanken uns für das Interview!       
Hinweis: Die Äußerungen unserer Gesprächspartner*innen geben deren eigene Auffassungen wieder.

Dieses Interview wurde verschriftlicht und redaktionell überarbeitet. Bonn, 2023