Mitgliederorientierung in Gewerkschaften und Zivilgesellschaft

MuP: Herr Prof. Dr. Schroeder, können Sie uns einen Überblick geben: Vor welchen Herausforderungen stehen gesellschaftspolitische Akteure der Zivilgesellschaft und insbesondere die Gewerkschaften heute?

Schroeder: Für gesellschaftspolitische Akteure ist heute auf der einen Seite besonders herausfordernd, dass die Emotionalisierung von gesellschaftlichen Problemen sehr stark zugenommen hat. Mithin sind auch die Konflikte und die damit einhergehenden Akteure pluraler geworden. Dagegen haben die klassischen sozialen Konflikte, in die die Gewerkschaften involviert sind  – Verteilungs-, Teilhabe- und Berufskonflikte – an öffentlicher Relevanz verloren. Gleichzeitung haben andere Konflikte um Migration, Ökologie und Identitätsfragen enorme Aufmerksamkeit bekommen.
Wir stellen aber nicht nur eine Verschiebung zwischen den Themenfeldern fest, wir beobachten auch, dass an die Organisationen höhere Ansprüche gestellt werden. So sind auch Gewerkschaften damit konfrontiert, dass nicht nur die Komplexität der von ihnen bearbeiteten Themen zugenommen hat, sondern auch die Erwartungen der Menschen gestiegen sind. Das hat zur Folge, dass die den zivilgesellschaftlichen Akteuren zur Verfügung stehenden Ressourcen für die Erbringung von Leistungen in Form von kollektiven Gütern in einem Missverhältnis zu den Erwartungen stehen können, die an sie gestellt werden. Zu diesem Missverhältnis trägt auch die veränderte mediale Rahmung gesellschaftlicher Kommunikation bei. Durch Social Media, die häufig als Plattformen für Fehlinformationen und wutbürgerliche Attacken emotionaler Art instrumentalisiert werden, kommt eine dynamischere Anspruchshaltung auf, die auch unmittelbare Befriedigung sucht.  
Das alles zusammengenommen bedeutet für Verbände, dass es unübersichtlicher geworden ist und dass die Gruppe der sogenannten Stammkunden, die bislang zivilgesellschaftliche Gruppen getragen haben, kleiner wird.

MuP: Welche Bedeutung haben diese Stammkunden für Gewerkschaften und zivilgesellschaftliche Organisationen?

Schroeder: Stammkunden sind für Organisationen sehr wichtig, weil sie deren Identität, deren Image und deren Attraktivität in besonderer Weise herausstellen. Das sind diejenigen, die verlässlich sind, die ihr Leben ein Stück weit für diese Organisation einbringen und die durch ihr
eigenes Tun ein für andere nachvollziehbares Beispiel oder Vorbild abgeben können. Dieser Stammkunde identifiziert sich in außergewöhnlicher Weise mit der Organisation in der er Mitglied ist. Seit vielen Jahren spricht man nun schon vom sogenannten Aussterben des Stammkunden.

MuP: Welche weiteren Faktoren sind für zivilgesellschaftliche Organisationen und insbesondere Gewerkschaften herausfordernd?

Schroeder: Neben diesem Strukturwandel im Verhältnis von Mitgliedern zu Organisationen spielen auch andere Faktoren eine wichtige Rolle für Akteure der Zivilgesellschaft. Es gibt zum einen mehr instrumentelle Erwartungen und mehr kurzzyklische Partnerschaften mit Organisationen. Weil mit einer langfristigen Unterstützung häufig nicht mehr gerechnet werden kann, setzen Organisationen daher mehr auf projektbezogenes Engagement und eine entsprechende Ansprache potenzieller Mitglieder. Auf der anderen Seite ist es jedoch nicht so, dass Menschen Organisationen nicht mehr brauchen – im Gegenteil, die Zahl von Organisationen wächst. Damit wächst jedoch auch die Konkurrenz zwischen Organisationen. Das ist z.B. in einigen Feldern zwischen DGB- und sogenannten Berufsgewerkschaften der Fall. In solchen Fällen haben wir einen Wettstreit um Mitglieder und um die Erstellung von Kollektivgütern. Es gibt diesen Wettbewerb allerdings auch zwischen DGB-Gewerkschaften. In dieser Wettbewerbssituation werden Organisationen nun viel stärker an ihrer unmittelbaren Leistungsfähigkeit gemessen. Dimensionen von Tradition und Gemeinschaftlichkeit können dabei, wenn man als Verband nicht klug gegensteuert, unter die Räder kommen.

MuP: Sie haben speziell die Bedeutung und Rolle von Mitgliedern und Mitgliederpolitik in Gewerkschaften untersucht. Welche Faktoren sind dort für die Mitgliederpolitik wichtig?

Schroeder: Gewerkschaften haben spezifische Voraussetzungen und Herausforderungen. Sie produzieren vielfältige Kollektivgüter, vor allem in Form von Tarifverträgen. Davon können prinzipiell alle profitieren, ohne dass sie selbst Gewerkschaftsmitglied sein müssen. Dadurch können jedoch Probleme wegen des sogenannten Trittbrettfahrer-Phänomens entstehen. Weil andere Menschen kollektive Güter produzieren, muss das Individuum nicht unbedingt selbst einen Beitrag leisten. Gewerkschaften haben darauf reagiert, indem sie sogenannte selektive Güter anbieten, beispielsweise den Rechtsschutz, Partizipations- und Entscheidungs-möglichkeiten, aber auch spezielle Formen von Gemeinschaft. Das Verhältnis der beiden Dimensionen – also allgemeine Güter und das Angebot selektiver Güter – hat sich im Laufe der Zeit in Richtung der selektiven Güter verschoben. Das selektive Gut ist damit das Bindeglied, die Performancequelle, die für das Individuum stärker greifbar ist. Im Zeitalter des Internets und einer erhöhten Konkurrenz zwischen Organisationen gehen Mitglieder keine lebenslangen, sondern eher leistungsorientierte sowie situationsadäquate Partnerschaften ein. Organisationen, die ehemals die solidarische und sozialethische Dimension betont haben, wandeln sich somit zu Leistungsorganisationen. Das stellt natürlich eine gewaltige Transformation dar.

MuP: Was ist wichtig, wenn Gewerkschaften, Mitglieder einbinden und halten wollen? Wie gelang das bisher?

Schroeder: Bislang war die Mitgliederbindung in Gewerkschaften das Ergebnis von  Bedingungen, die sie selbst nur indirekt beeinflussten: Für viele war die Gewerkschaftsmitgliedschaft das Ergebnis eines stummen Zwangs der Verhältnisse, also ein bestimmtes sozialmoralisches Milieu in das man hineingeboren wurde. Die Eltern, Verwandten und Freunde waren Mitglied, die anderen Vereine und Gruppen, denen man angehörte, wirkten ähnlich; aber auch das Wohnviertel spielte eine Rolle. Zentral war für die Gewerkschaften die gewerkschaftsfreundliche Rolle der Betriebs- und Personalräte; sie trieben den Gewerkschaften die Mitglieder zu. Das war nicht einfach Freundlichkeit, sondern stärkte auch ihre eigene innerbetriebliche Rolle. Denn kluge Betriebsräte machten den Beschäftigten deutlich, dass eine Mitgliedschaft die eigene Position vor dem Arbeitgeber stärkt, weil ein hoher Mitgliederstand  sozialen Druck gegenüber dem Arbeitgeber aufbaut. Auf der anderen Seite konnte man durch gute Tarifergebnisse und Streiks sowie durch die Rolle in den Sozialversicherungen die eigene Nützlichkeit herausstellen. Aber auch bei diesen Punkten wird das Partizipationsmoment herausgestellt: Das Gewerkschaftsmitglied ist Teil einer Bewegung, die etwas erreicht, etwas leistet und Aufmerksamkeit erzeugt. Das Zusammenspiel dieser Faktoren – die Bindung durch das sozialethische Milieu, die Rolle der Betriebsräte, Tarifbewegungen und Streiks – war der eigentliche Mechanismus, über den man Mitglieder rekrutierte. Eine spezielle Mitgliederpolitik, die auf aktive und systematische Ansprache setzte, die neben diesen klassischen Konstellationen angesiedelt ist, fehlte. 

MuP: Was sind aktuelle Strategien der Mitgliederentwicklung in Gewerkschaften? Welche Rolle spielen Partizipationsangebote und Organizing-Ansätze?      

Schroeder: In den 1990er Jahren haben die Gewerkschaften viele Mitglieder verloren. Die IG Metall hat damals in relativ kurzer Zeit 500.000 Mitglieder verloren und nach Möglichkeiten gesucht, eine eigene Struktur der Rekrutierung und Mobilisierung zu entwickeln. Im Zuge dessen ist man auf aktivierende Formen der Mitgliedergewinnung gestoßen. Dabei spielten auch US-amerikanische Anstöße eine Rolle. Dort gibt es traditionell Regionen, wie bspw. in Michigan, wo die großen US-amerikanischen Autokonzerne ihren Sitz haben, in denen die Gewerkschaften schon immer relativ stark waren und solche, in denen die Gewerkschaften schwach (Texas) waren. Dort hat man spezielle Aktivierungs-Methoden gefunden, die auf die unmittelbare Unterstützung bei Aktionen gegen die Arbeitgeber setzten. Diese Form des Empowerments spielte für die Gewerkschaften in Deutschland ab den 1990er Jahren auch eine Rolle. Das Organizing ist insofern etwas Neues, weil erstmals methodische Aspekte eine Rolle spielen sollten, um systematische Rekrutierungsarbeit zu leisten, die sich nicht nur auf die Betriebsräte verlässt. Gewerkschaften sollten also fortan selbst eigene Akteure ausbilden, um eine systematische Mitgliedererschließung zu betreiben.

MuP: Wie wurde eine systematische Mitgliederorientierung in der IG Metall gestaltet und umgesetzt?

Schroeder: In Deutschland spielt für Gewerkschaften das Moment des Konfliktes eine weniger wichtige Rolle. Vielmehr steht im Zentrum der Bemühungen, dass man sich systematisch mit der Lage von Beschäftigten in den Betrieben befasst und ihre Nöte und Bedarfe zur Unterstützung analysiert. Dieses Ensemble von unterschiedlichen Motivlagen und neuen methodischen
Ansätzen führte dazu, dass die IG Metall in den 90er Jahren auf der lokalen Ebene, ab 2003 auf der Ebene ihrer Länderorganisation und ab 2007 in ihrer Frankfurter Zentrale einen relativ systematischen Ansatz von Mitgliederentwicklung, Mitgliedererschließung und Mitgliederbindung verfolgte. Ein entscheidender Schritt, um das in der Gesamtorganisation zu verankern, war der Beschluss des Gewerkschaftstages 2015. Dort hat die IG Metall das Projekt der Mitgliedererschließung beschlossen. Diese Projekte werden von den Bezirken verantwortet. Es geht nicht um kurzfristige Erfolge, sondern um eine mittelfristige Strategie, die bis 2024 angelegt ist. Finanziell ist das Projekt insgesamt mit 170 Millionen Euro und 140 Erschließungssekretär_innen ausgestattet. Dass das Projekt auf der Ebene der Länder (Bezirke) angesiedelt ist, hängt nicht nur mit dem föderalen Aufbau der IG Metall zusammen. Dahinter steht die Idee, dass Gewerkschaftsarbeit sehr stark von Kontexten geprägt ist. Jeder Kontext hat seine eigene Geschichte hinsichtlich der Mitgliederbewegungen, der Partizipationsangebote und des Profils der Gewerkschaftsarbeit. Unter dem Dach des Organizing-Ansatzes sollten in jedem Bezirk eigene Akzente gesetzt werden, um herauszufinden, wie die systematische Mitgliederarbeit in der IG Metall optimiert werden kann.

MuP: Was empfehlen Sie Organisationen der Zivilgesellschaft, die das Thema Mitgliedorientierung angehen wollen?         
Schroeder: Für andere Organisationen kann die IG Metall ein Vorbild in dem Sinne sein, dass Mitgliederentwicklung kein Selbstläufer ist. Für Mitgliederentwicklungen brauchen wir ein spezifisches Instrumentarium, eine spezifische Aufstellung mit eigenen Akteuren, die die Mitgliederentwicklung professionell beherrschen und durch ihre Expertise und Kompetenz in der Lage sind, Menschen anzusprechen, Situationen zu verstehen und vor allem zu analysieren: Was sind die Bedingungen unter denen potenzielle Mitglieder leben und arbeiten? Das ist ein Punkt, der universell übertragbar ist. Weniger übertragbar ist das spezifische Arrangement der IG Metall, weil die hohe Investitionskraft, die die IG Metall hier beweist, kaum eine andere Organisation in Deutschland ermöglichen kann. Das sollte man aber nicht als Ausschluss-Argument bewerten. Es ist vielmehr die Grundphilosophie, dass professionelle Mitgliederarbeit eigener gedankliche und organisatorische Voraussetzungen bedarf. Jede Organisation muss daher schauen, wie sie das im Rahmen ihrer finanziellen und ihrer Haupt- und Ehrenamtlichen Strukturen verankern kann. Wichtig ist aber auch, dass die Mitgliederpolitik ein professionelles Politikfeld innerhalb von zivilgesellschaftlichen Organisationen und Gewerkschaften sein muss – daran geht kein Weg mehr vorbei. Eine Mitgliederorientierung muss systematisch entwickelt werden, kann also nicht so nebenbei praktiziert werden. Sie braucht methodische Expertise und sollte deshalb auch mit Strategien des Empowerments und der kontextuellen Problemlösefähigkeit gekoppelt werden.

MuP: Welche Stolpersteine oder falschen Erwartungen gibt es, wenn Organisationen Mitgliederpolitik angehen?      

Schroeder: Wenn man diese neue systematische Form der professionellen Mitgliedererschließung als alleinige Lösung zur Stabilisierung und Weiterentwicklung von Organisationen begreift, dann ist man auf dem falschen Weg. Diese Arbeit kann ja nur das operativ übersetzen, was eine Organisation insgesamt an Leistungsfähigkeit, an Attraktivität, an Image und Ausstrahlung besitzt. Diese professionelle Struktur der Mitgliederorientierung kann nur zur Realisierung bestimmter Vorstellungen beitragen, die aber substantiell in der
Organisation verankert sein müssen. Das bedeutet, dass die Hauptamtlichen ein souveränes und selbstbewusstes Verhältnis zur Organisation und ihren Zielen haben müssen. Gemeint ist, dass eine Organisation zwar Defizite haben kann, dass sie jedoch in der Lage sein sollte, dies mit den ihr eigenen Potenzialen anzugehen. Zweitens braucht man einen starken Stamm an Ehrenamtlichen, die die Legitimität der Organisation zu ihrer eigenen Sache machen und sich selbst auch als ein aktives Moment der Veränderung dieser Organisationen begreifen. Für Gewerkschaften spielen außerdem die Arbeitgeber eine nicht unwichtige Rolle, die in den Gewerkschaften durchaus einen konfliktpartnerschaftlichen Akteur sehen, der auch für ihre Zwecke sinnvoll und hilfreich ist. Auch der Staat ist ein wichtiger Akteur. Er schafft die Rahmenbedingungen für die Akzeptanz und für den Möglichkeitsraum gewerkschaftlicher Aktivitäten.

MuP: Wie kann professionelle Mitgliederpolitik gelingen?    

Schroeder: Der wichtigste Baustein professioneller Mitgliederpolitik ist die Eigeninitiative, eine moderne Organisation vor dem Hintergrund von Flüchtigkeit, Fluidität und einem nicht mehr so klar existierenden Stamm von Mitgliedschaftsbeziehungen zu entwickeln. Das ist auch eine Voraussetzung dafür, dass die neuen Initiativen gelingen können. Zentral ist, dass sich die Organisation oder Gewerkschaft selbst attraktiv findet – sonst wird es niemand tun. Bevor man den Staat, die Öffentlichkeit oder – im Falle der Gewerkschaften – die Arbeitgeber anspricht, muss die Organisation selbst unter Beweis stellen, dass sie alles ausgeschöpft hat was an Möglichkeiten besteht, um die eigene Leistungsfähigkeit zu verbessern. Eine einfache Übertragung der instrumentellen Strukturen der IG Metall funktioniert daher nicht. Es geht vielmehr um eine Übertragung der Philosophie und um eine kontextuell selbstverortete Anwendung. Im Zentrum sollte die Aktivierung der Mitglieder stehen. Organisationen müssen die Interessen von potenziellen Mitgliedern ernstnehmen. Auch die Mitglieder haben ein Interesse daran, Probleme zu lösen und Teil der Organisation zu sein. Jenseits der individuellen Interessen haben diese Mitglieder ein Interesse an stabilen kollektiven Rahmenbedingungen und daran, diese durch Selbstorganisation zu erbringen. Der Struktur- und Funktionswandel von Gewerkschaften oder anderen politischen Großorganisationen bedeutet, dass diese nicht einfach nur Stellvertreter- oder Serviceorganisationen sind. Die Partnerschaft zwischen Mitgliedern und Organisationen setzt heute ein gewisses aktives Verhalten von Engagierten voraus – insbesondere, weil sich viele Rahmenbedingungen und die Erwartungen von Mitgliedern verändert haben. Aus traditionellen Organisationen, die vor allem die solidarische Dimension betont haben, ist schwächer geworden; dagegen sind die Leistungsansprüche gewachsen. Die Gruppe der Stammkunden wird kleiner, für Gewerkschaften relevante Verteilungs-, Teilhabe- und Berufskonflikte verlieren an Bedeutung und vielen Menschen ist eine Individualisierung und Auswahl an selektiven Gütern sowie die Möglichkeiten einer aktiven Mitgestaltung wichtig. Darauf zu reagieren ist Aufgabe einer professionellen Mitgliederpolitik.

Wir bedanken uns für das Interview!
Hinweis: Die Äußerungen unserer Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner geben deren eigene Auffassungen wieder. Bonn, 2019