Das Unlearn Business Lab (siehe Interview) hat ein privilegienbasiertes Vergütungsmodell entworfen, das auf sozialen Aspekten basiert. Das Modell kann in verschiedenen Abstufungen erfolgen, von radikalen bis zu abgeschwächteren Versionen. Ein Basisgehalt wird dabei erweitert oder umverteilt, je nach individueller Bedarfslage.

Die Bedarfslage wird in vier Schritten ermittelt:

Die Gehaltsspreizung bezeichnet die Differenz zwischen den höchsten und niedrigsten Gehältern innerhalb einer Organisation. Große Gehaltsunterschiede zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden können besonders in NPOs Spannungen erzeugen: Wenn ein niedriges Gehalt mit Sinnstiftung gerechtfertigt wird, lässt sich ein deutlich höheres Gehalt schwer erklären.

In der Gemeinwohl-Ökonomie gilt eine Gehaltsspreizung von 1 zu 5 als angemessen. Das bedeutet, die Geschäftsführung darf höchstens fünfmal so viel verdienen, wie der am schlechtesten bezahlte Job in der Organisation vergütet wird.

André Pollmann, Branchenkoordinator Bereich Weiterbildung, ver.di Bundesverwaltung:

„Ich finde es wichtig, dass sich die Beschäftigten auch autonom ohne Führungskräfte treffen. So können sie sich in ihrer Rolle als Beschäftigte oder Ehrenamtliche austauschen und absprechen. Denn es gibt immer Hierarchien, auch wenn die Organisationskultur sehr familiär und offen ist. Führungskräfte haben eine eigene Rolle, eigene Interessen und diese formen auch die Lösungen, wenn Konflikte beispielsweise in einer Teamsitzung gemeinsam besprochen werden. Am Ende ärgern sich die Beschäftigten dann vielleicht allein – jede*r für sich.
 
Solch ein autonomes Treffen muss kein Affront oder Tabu sein. Es gibt im Team eben unterschiedliche Rollen und die Leitungspersonen treffen sich ja auch, um sich abzusprechen. Die Beschäftigten müssen ihre Interessen eigenständig formulieren können. Danach kann auch an einem Tisch verhandelt werden aber nicht unter der Imagination, dass wir hier alle gleich wären. Das kann nur in Bezug auf die Werte gelten, die man teilt. Aber nicht auf die Interessen bezüglich Arbeitsbedingungen, Arbeitszeit, Homeoffice und Gehaltsgestaltung. Es geht in den Diskussionen dann eben nicht mehr nur um Effektivität und Gelingen, sondern auch um Anerkennung, Gerechtigkeit und Fairness. Das ist die Logik von Interessenvertretungen, von Gewerkschaft und Betriebsräten.“

• NPOs stehen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden fair zu entlohnen, obwohl die finanziellen Spielräume oft eng und die langfristige Finanzierung unsicher ist. Alternative Entlohnungsmodelle und nicht-monetäre Anreize gewinnen hier an Bedeutung.

• Mitarbeitende sind meist durch die Sinnstiftung ihrer Arbeit motiviert. Die oft prekären Arbeitsbedingungen mit Teilzeitarbeit, befristeten Verträgen und struktureller Unsicherheit können aber zu Fluktuation und geringer Nachhaltigkeit der Projekte führen.

• Es gibt neben den traditionellen Gehaltsmodellen auch alternative Ansätze, wie das privilegienbasierte Vergütungsmodell. Dieses Modell berücksichtigt ausschließlich soziale Aspekte. Neue Vergütungsmodelle sollten in einem gemeinsamen Prozess erarbeitet und passend zur Organisation ausgewählt werden.

• Der Austausch über Vergütung sowie Aushandlungsprozesse, bei denen alle gehört werden und Wertschätzung erfahren, tragen dazu bei, dass sich Menschen fair entlohnt fühlen. Demokratie kann hier schon am Arbeitsplatz gelebt werden.

• Zur Arbeitszufriedenheit gehören nicht nur ein angemessenes Gehalt, sondern auch das Gefühl selbstwirksam zu sein, mit anderen verbunden zu sein und sich weiterentwickeln zu können.