Diese Webseite verwendet Cookies
Diese Cookies sind notwendig
Daten zur Verbesserung der Webseite durch Tracking (Matomo).
Das sind Cookies die von externen Seiten und Diensten kommen z.B. von Youtube oder Vimeo.
Geben Sie hier Ihren Nutzernamen oder Ihre E-Mail-Adresse sowie Ihr Passwort ein, um sich auf der Website anzumelden.
Von Petra Keller und Sarah Gräf
Ob dem Lauf der Zeit geschuldet oder aktiv geplant: Irgendwann steht er an, der Generationswechsel in der Führungsebene. Eine Chance, alles umzukrempeln, zu modernisieren und neu auszurichten?
In Vereinsstrukturen mit haupt- und ehrenamtlich Engagierten mit hoher intrinsischer Motivation können dabei unterschiedliche Erwartungen, Befürchtungen und Wünsche aufeinander treffen und generationale Konflikte an die Oberfläche treten. Ob nun bei traditionsreichen und geschichtsträchtigen Organisationen oder dem jungen, neu gegründeten Verein: Ein anstehender Generationswechsel in der Führungsebene bringt Mitarbeiter*innen und ehrenamtlich Engagierte dazu, explizit über die Zukunft der Organisation nachzudenken.
Wie können Organisationen einen anstehenden Generationswechsel gestalten? Und wie können die Nachfolge und der Übergang strategisch geplant werden?
Die Arbeit in NPOs ist meist wertebasiert und nach einer Mission und Vision ausgerichtet, mit der sich haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter*innen sowie Vorstandsmitglieder in der Regel identifizieren. Bei neuen Prozessen im Bereich der Organisationsentwicklung, also auch in der Nachfolgeplanung, ist es wichtig, dass diese gemeinsame Zielsetzung erhalten bleibt.
Ein nachhaltig geplanter Generationswechsel kann dazu beitragen, dass die Organisation ihre Mission und Vision über die Zeit hinweg aufrechterhält, sich trotzdem stetig weiterentwickelt und flexibel an Veränderungen anpassen kann. Folgende Aspekte und Denkanstöße können bei einer Nachfolgeplanung hilfreich sein:
Der gesamte Planungsprozess sollte frühzeitig begonnen werden, nicht erst dann, wenn es dringlich wird. So können mögliche Nachfolger*innen identifiziert und die Einarbeitung aktiv und stufenweise geplant werden. Für einen Übergang können beispielsweise Vorgänger*in und Nachfolge im Tandem eine Position besetzen. Für den Generationswechsel sollte deshalb ein entsprechendes Budget bereitgestellt werden.
In einem Mentoring-Programm können ganz bewusst Personen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Wissensständen miteinander in Kontakt gebracht werden. Diese können für einen festgelegten Zeitraum regelmäßig oder bei konkretem Bedarf miteinander arbeiten und sich gegenseitig unterstützen. So kann das generationsübergreifende Verständnis und die Zusammenarbeit gestärkt werden.
Bei Erneuerungsplänen sollte gut abgewogen werden, welche Strukturen sinnvoll sind und weiter genutzt werden können und wo ein Modernisierungsbedarf besteht. Ein Generationswechsel bietet auch Chancen, identitätsstiftende Symbole, Bilder, Narrative und Vorbilder wertzuschätzen, zu erhalten oder in Würde zu verabschieden.
Schon bevor ein personeller Wechsel in einer Organisation ansteht, sollten Informationen und Wissen systematisch dokumentiert werden. Dazu können beispielsweise Datenbanken oder Prozess- und Wissensmanagement-Systeme eingeführt werden. Bei wenig zeitlichen und finanziellen Ressourcen können schon kleine Maßnahmen hilfreich sein: Absprachen schriftlich festhalten, regelmäßige Teamtreffen und Besprechungen dokumentieren, oder durch ein internes Mentoring-Programm Wissen weitergeben.
Ein Generationswechsel lädt häufig dazu ein, Konflikte, Mängel und Probleme auf den Tisch zu holen. Oft können Auseinandersetzungen nicht vermieden werden und ein Modernisierungsprozess dauert länger als geplant. Auch schwierige Phasen können gut gemeistert werden, wenn sich alle Beteiligten bewusst auf den Prozess einstellen und das gemeinsame Ziel fokussieren. Hilfreich können auch regelmäßige Reflexionsrunden sein, in denen der Blick darauf gelenkt wird, was bereits gut funktioniert und warum.
Das Wissen um Strukturen und Abläufe sowie langjährige persönliche Kontakte schaffen oft ein Machtungleichgewicht. Engagierte, die schon lange Verantwortung übernehmen und dominante Positionen in einer Organisation besetzen, können es zukünftigen Generationen potenziell schwer machen. Zum Beispiel wenn sie davon ausgehen, dass sie sinnvollere Entscheidungen treffen können als eine Person, die noch nicht so lange dabei ist. Dahinter steht oft ein Unwille, Entscheidungs- und Deutungsmacht abzugeben. Schließlich haben langjährige Prozesse und Wege in der Vergangenheit mitunter gut funktioniert und bestimmte Entscheidungen zum Erfolg geführt. Auch eine Angst vor Veränderungen und Überforderungen, welche Digitalisierung, Innovationen und Modernisierung nach sich ziehen können, kann einen Generationenkonflikt verschärfen. In solchen Situationen können folgende Punkte hilfreich sein:
Simone Emanuel ist Autorin des Buches „Generationendialog in Organisationen. Nachwuchsübergänge systemisch gestalten“. Mit ihr sprechen wir über bewährte Strategien zur Übergangsplanung in Führungspositionen, über Möglichkeiten, die Organisationskultur zu wandeln und generationale Konfliktdynamiken und Lösungswege.
Ein Generationswechsel in der Führungsebene steht an? Es gibt Lust auf Veränderung und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen? Dann gibt es hier Ideen, wie Führung neu gedacht werden kann:
Tipp: Rotationsprinzip
Damit die Entscheidungs- und Gestaltungsmacht nicht über einen langen Zeitraum in den Händen einiger weniger Personen bleibt, können bestimmte Positionen auf Zeitbasis rotieren. Ein Generationswechsel kann so kontinuierlich vorangetrieben werden.
Tipp: Nachwuchsquote
Eine Nachwuchsquote kann sicherstellen, dass beispielsweise zu jedem Zeitpunkt mindestens 25% der Vorstandsmitglieder unter 30 Jahre alt sein müssen.
Tipp: Wiederwahl beschränken
Um zu vermeiden, dass dieselben Personen über viele Jahre eine Vorstandsposition besetzen, können Vereine die Anzahl der Wiederwahlen beschränken. So wird vermieden, dass sich Wissen und Kontakte bei einigen wenigen Personen ansammeln und dann schwer übergeben werden können.
Tipp: Vorstand erweitern
Nachkommende Personen im Vorstand können zunächst Mitglieder auf Zeit werden, auf diese Weise in die Vorstandsarbeit reinschnuppern und bei Bedarf Unterstützung erhalten. Das kann die Attraktivität von Vorstandsämtern generell steigern und neue Menschen dazu ermuntern, nach und nach Verantwortung zu übernehmen.
Tipp: Führungscoaching und -seminare anbieten
Wenige Führungspersonen haben explizit Führung gelernt oder studiert. Eine Nachfolge bietet die Chance, Führungspersonen von Beginn an professionell auf ihre Führungsrolle vorzubereiten. So können sie sich vor Beginn ihres Amtes mit ihrer Führungsrolle auseinandersetzen und fortlaufend in der Entwicklung ihres Führungsstils oder bei Konfliktdynamiken beraten lassen.
Tipp: Geteilte Führung / Verteilte Führung
Bei diesen Führungsmodellen sind Verantwortlichkeiten und Aufgaben einer Position auf verschiedene Personen oder Teams verteilt. Dadurch können mehrere Ziele erreicht werden: Dezentralisierung von Macht, Förderung von Diversität, bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.
Strukturen und die Kultur einer Organisation können verändert werden. Dabei besteht jedoch das Risiko, dass sich Themen und Inhalte wandeln, manche Punkte vielleicht auch auf der Strecke bleiben. Auch engagierte Personen können für sich entscheiden, dass die neue Ausrichtung nicht mehr ganz passt und sie ihre Zeit lieber anderweitig investieren möchten. Wann ist es zielführender, eine neue Organisation zu gründen?
"Man kann sich einen Nachwuchsübergang so vorstellen: Wenn die Organisation ein Gebäude wäre, mit einer guten stabilen Struktur, dann reicht es vielleicht, die Wände zu streichen und für die Energiebilanz noch die Fenster zu modernisieren. Vielleicht muss das Gebäude aber auch komplett entkernt und saniert werden, das ist dann natürlich ein ganz anderer Aufwand. Alternativ gibt es auch die Möglichkeit, ein neues Grundstück zu erwerben, komplett neu zu bauen und das Gebäude so zu gestalten, wie man will. Bei der Entscheidung, ein Gebäude zu übernehmen, ist es sehr wahrscheinlich, dass der tatsächliche Modernisierungsbedarf an vielen Stellen erst im Laufe der Zeit sichtbar wird. Ich finde es auch wichtig zu prüfen, welche sinnvollen Strukturen erhalten werden können, weil sie immer noch gut tragen. Nur weil eine Organisation 40, 50 Jahre oder noch älter ist, heißt das ja nicht, dass alles irgendwie schlecht läuft. Da sollte man im Falle eines Nachwuchswechsels oder bei Erneuerungsplänen aus meiner Sicht gut abwägen, was weiter genutzt werden kann und wo ein tatsächlicher Modernisierungsbedarf besteht, weil Dinge nicht mehr zeitgemäß funktionieren."
- Simone Emanuel im Gespräch mit MuP
Organisation und Struktur
Teamarbeit, Macht und Hierarchien
Werte, Normen und Organisationskultur
Generationswechsel und strategische Nachfolgeplanung - MuP-Interview mit Simone Emanuel
Generationendialog in Organisationen. Nachwuchsübergänge systemisch gestalten - Simone Emanuel
Vorstandswechsel erfolgreich gestalten - MuP-Praxishilfe
Organisationskultur in Non-Profit-Organisationen - MuP-Broschüre
Ehrenamtliche Vorstände gesucht - MuP-Broschüre
Die MuP-Broschüre verdeutlicht, wie NPOs den Vorstandswechsel, die Vorstandsentwicklung und -bindung nachhaltig planen und umsetzen können.
weitere Informationen
Das MuP-Thema im Fokus widmet sich der (ehrenamtlichen) Vorstandsarbeit und den Stellschrauben für eine zukunftsfähige Organisation.
Das MuP-Trainingsbuch stellt praxisnah Vorgehensweisen und Instrumente des Veränderungsmanagements in NPOs vor.
In diesem MuP-thema im Fokus beschäftigen wir uns mit Potentialen von Agilität und New Work für NPOs und zivilgesellschaftliche Projektarbeit.
Diese Broschüre zeigt auf, wie Parteien und Gewerkschaften aktive Mitglieder und Freiwillige gewinnen und binden können.
Die Broschüre zur Fachtagung 2019 zeigt, was unter Organisationskultur verstanden wird, und wie diese analysiert und weiterentwickelt werden kann.
Das MuP-Thema im Fokus "Organizing und Engagement" zeigt, was sich hinter Organizing verbirgt und wie es angewandt wird.
