Engagement-Blog

Die Prinzipien, wie auch das "Agile Manifest" selbst, kommen aus der Softwareentwicklung und wurden bislang viel häufiger im gewinnorientierten Sektor angewendet. NPOs sollten die Prinzipien und Werte für sich prüfen und immer für die eigene Organisation übersetzen. Allgemein braucht agiles Handeln folgende Schritte:

1. Standortbestimmung: Wir finden heraus, wo wir gerade stehen.
2. Handeln: Wir gehen einen kleinen Schritt in Richtung Ziel.
3. Verstehen: Wir schaffen ein gemeinsames Verständnis auf Basis des Gelernten.
4. Wiederholung: Wir wiederholen die ersten drei Schritte.

Die 12 agilen Prinzipien hinter dem Manifest geben Leitlinien für das Arbeiten und in diesem Überblick sind die Prinzipien und ihre Bedeutung für NPOs angepasst:

Immer nah an der Zielgruppe sein! Der Austausch und die kontinuierliche Beteiligung der Zielgruppe stehen im Mittelpunkt, um Projekte bedarfsorientiert und fortlaufend anzupassen.

Veränderungen willkommen heißen! Die Wünsche und Bedürfnisse der Menschen stehen im Fokus und an erster Stelle, auch wenn diese erst spät im Prozess sichtbar werden.

In kurzen Zeitintervallen arbeiten! Nutzbare und/oder konkrete Arbeitsergebnisse in kurzen Zeitintervallen (ca. 2-4 Wochen) liefern. Die Arbeit in kurzen, überschaubaren Zeitintervallen ist eine Säule agiler Arbeit.

Diversität und Vielfalt fördern! Projekte und Engagement sind auf Menschen mit unterschiedlichen Kompetenzen, Perspektiven und Stärken angewiesen, die eng zusammenarbeiten.

Vertrauen schafft Motivation! NPOs sollten eine Kultur etablieren, die darauf vertraut, dass Teams kreativ und selbstorganisiert arbeiten.

Persönliche Kommunikation ist durch nichts zu ersetzen! Auch in einer sich immer weiter digitalisierenden Welt, sind persönliche Beziehungen und Kontakte und gut funktionierender Kommunikationsfluss die Grundlage agiler Arbeit.

Ergebnisse bestimmen den Fortschritt! Fortschritt wird anhand konkreter und sichtbarer Ergebnisse bewertet. Auch Lernerfahrungen, also Erkenntnisse über falsche Annahmen oder Entscheidungen sind solche Ergebnisse, die helfen, Ressourcen und Energie besser zu fokussieren.

Auf ein nachhaltiges Arbeitstempo achten! Agilität braucht Kontinuität und Teams brauchen Zeit für Dialog, Ausprobieren und Anpassen, um ihre Arbeitsweisen zu finden.

Form folgt Funktion! Der Fokus liegt auf den Ergebnissen, die den Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen und erst dann folgt der äußere Rahmen und die Methoden zur Umsetzung.

Einfachheit anstreben! Dinge nicht komplizierter machen als sie sind und Qualität statt Quantität von Arbeit und Engagement im Auge behalten.

Selbstorganisation ist der Erfolgsfaktor! Vertrauen und Konfliktbereitschaft sind der Antrieb für agile Teams. Beste Ergebnisse werden dadurch erzielt, dass alle Perspektiven und Erfahrungen in ein Projekt einfließen und Teams sich selbst organisieren.

Feedback ermöglicht Entwicklung! In festen Abständen werden Reflexionen, sog. Retrospektiven, abgehalten, um dabei zu prüfen, wie die Zusammenarbeit und Kooperation verbessert werden kann.

Im Allgemeinen kann Agilität ein Instrument sein, um Führung und Zusammenarbeit zu verändern und Werte wie Vertrauen, Transparenz oder Beteiligung mit Leben zu füllen. Dies erfordert die Bereitschaft klassische Rollen zu überdenken, neu zu gestalten und Veränderungen umzusetzen, da Teams selbstorganisiert arbeiten und gemeinsam Verantwortung übernehmen. Veränderungen können sich so auch auf Organisationsebene, z.B. in Strukturen oder Organigrammen zeigen.

Organisationsebene: Hierarchie vs. Heterarchie

Hierarchie ist fast allen Menschen als Konzept und Organisationsstruktur bekannt. Weniger bekannt dagegen ist ihr Gegenteil: Heterarchie. Heterarchien sind nicht durch Über- oder Unterordnung geprägt, sondern durch gleichberechtigtes Nebeneinander. Daher basieren agile Organisationen auf:

• dezentralen Entscheidungen
• Selbststeuerung
• Selbstbestimmung
• vertrauensvoller Zusammenarbeit

Dahinter steckt ein Menschenbild, das Menschen als kompetente, engagierte und vertrauenswürdige, individuelle Persönlichkeiten betrachtet. Klassische Rollen wie Projektleitung oder Projektmitarbeiter_innen sind nicht vorgesehen. Dies erfordert Auseinandersetzung und Reflexion über Werte und notwendige Bedingungen für Agilität.

Reflexionsfragen für die Organisationsebene:

• Welche Rollen spielen Hierarchien in unserer Organisation?
• Wo können Entscheidungen dezentralisiert werden?
• Wie kann mehr Selbstbestimmung ermöglicht werden?
• Welche Rolle spielt Vertrauen in unserer Organisation und Zusammenarbeit?
• Warum wollen wir in unserer Organisation agil arbeiten?
• Was ist unser Ziel und unsere Motivation, Strukturen und Prozesse umzustellen?

Hinweis für die Praxis: Wenn Entscheidungen nicht mehr nach (klassischen) Hierarchien gefällt werden, wie dann? Entscheidungen werden kompetenzbasiert gefällt: Je nach Themenfeld können sich immer wieder neue kompetenzorientierte Hierarchien ergeben. Dies erfordert transparente Kommunikation und eine vertrauensvolle, kooperative Zusammenarbeit.

Wird Agilität als ganzheitliches Konzept begriffen, stehen Menschen als ganze Person im Mittelpunkt. Daher betrifft agile Haltung auch verschiedene individuelle Reflexionsfelder, die Engagierte und Mitarbeitende für sich entdecken können.

Individuelle Ebene

Reflexion über die Haltung sich selbst gegenüber:

• Bin ich neugierig und möchte stetig neues Lernen und entdecken?
• Bin ich bereit Fehler bei mir selbst zu akzeptieren sowie Kritik als Chance zu begreifen?
• Glaube ich an Veränderungen und die Möglichkeit zur Veränderung?
• Bevorzuge ich Gewohnheiten oder kann ich mich auf Ungewohntes einlassen?
• Was bietet mir Orientierung, wenn gewohnte Strukturen und Hierarchien wegfallen?

Reflexion über die Haltung gegenüber Menschen:

• Bin ich intrinsisch motiviert oder abhängig von Belohnungen?
• Was brauche ich, um zu unterstützen, anstatt anzuweisen und zu kontrollieren?
• Gehe ich verantwortungsvoll mit Menschen in meinem Umfeld um?
• Glaube ich, dass Menschen kreativ sind und Freiräume verantwortungsvoll nutzen?

Reflexion über die Haltung gegenüber Arbeit und Engagement

• Wie kann ich die Zielgruppen in den Mittelpunkt meines Denkens setzen?
• Bin ich auf der Suche nach Sinn und möchte gesellschaftliche Veränderung voranbringen oder strebe ich nach Prestige und Anerkennung?
• Kann ich mich mit meiner Arbeit identifizieren und meine Kompetenzen einbringen oder muss ich mich anstrengen und die Arbeit aushalten?

Klassisches Projektmanagement: „Wasserfall-Modell“

Das Wasserfall-Modell erinnert an Wasser, welches Kaskaden hinabläuft und steht meist für eine etablierte Herangehensweise im klassischen Projektmanagement. Wichtige Elemente dieser Methode sind Planungsphasen, Meilensteine, schrittweises Arbeiten (Linearität) und klare Ablaufpläne.

Die Projektarbeit ist durch klare Hierarchien und Zuständigkeiten geprägt, was einerseits zu Übersichtlichkeit führt, gleichzeitig aber dazu führen kann, dass Partizipation und Berücksichtigung von Erfahrungswissen und Kompetenzen von allen Projektbeteiligten nicht im ausreichendem Maße stattfinden.

Starre Vorgaben im klassischen Projektmanagement können folgende negative Auswirkungen haben:

• Es wird kaum Anpassungsfähigkeit im Projektplan mitgedacht und festgehalten.
• Zielvorgaben sind wenig flexibel, wenn sich Anforderungen oder Bedürfnisse verändern.
• Fehlende Kommunikationsstrukturen erschweren die Zusammenarbeit zwischen Projektbeteiligten und führen zu weniger Transparenz über Fortschritte, aber auch  Herausforderungen.
• Termin- und Budgetverschiebungen sind oft notwendig, da Zielvorgaben nicht an Veränderungen angepasst werden.

Gerade für NPOs kann eine flexible Projektgestaltung helfen, auf Unvorhergesehenes und sich verändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

Agiles Projektmanagement wird oft als Gegensatz zu klassischen Arbeitsweisen verstanden, dabei erfüllen sie unterschiedliche Funktionen. Jedoch können sich bestimmte Elemente beider Arbeitsweisen in einer Organisation ergänzen. Ziele des agilen Arbeitens sind:

• Den Gesamtprozess flexibler zu gestalten
• Kontinuierliche neue Umstände und Veränderungen in die Arbeit einzubauen
• Näher an der Zielgruppe / den Nutzer_innen zu sein

Dies wird ermöglicht durch:

• Arbeit in kleinen Schritten
• Flexible Zielformulierung, eher Zielwolken oder Zielräume
• Genaue Zeit- und Budgetvorgaben geben einen klaren Rahmen vor
• Kommunikationsstrukturen und regelmäßige Reflexion
• Kompetenzen im Umgang mit Konflikten

Agile Arbeitsweisen können kein Allheilmittel sein. Agilität ist nicht die Lösung für alle Probleme und auch nicht die Antwort auf alle Fragen.

Vermeiden Sie daher typische Missverständnisse, die oft im Zusammenhang mit Agilität auftauchen:

• Agiles Projektmanagement löst keine strukturellen Probleme oder Konflikte, kann sie aber besprechbar machen.
• Agiles Arbeiten ersetzt keine Planungsprozesse, fehlende Ziele oder strategisches Denken.
• Kritisch mit Begriffen sein: Agilität hat durch seine Popularität und Weiterentwicklung in vielen verschiedenen Bereichen einen Schlagwortcharakter bekommen und wird weniger mit der erforderlichen Kultur und Haltung gelebt.

Sie wollen mehr Agilität in Ihre Organisation bringen? Dann achten Sie auf folgende Punkte:

• Agilität braucht eine wertschätzende und offene Kultur.
• Nicht über die Köpfe der Mitarbeitenden und Engagierten hinweg, agiles Arbeiten einführen.
• Agile Projekte brauchen passende Rahmenbedingungen.
• Veränderungs- und Entwicklungsbereitschaft muss auch an Führungs- und Organisationskultur ansetzen.
• Nachhaltiges Arbeitstempo sichern und Überlastung vermeiden.
• Transparenz muss alle Bereiche und Entscheidungsprozesse umfassen.
• Kontrolle abgeben und Selbstbestimmung, Selbststeuerung und Vertrauen ermöglichen.
• Regelmäßige und offene Kommunikation sind die treibende Kraft agiler Organisationen.

Schritt für Schritt zu mehr Agilität

1. Ziel und Motivation klären: Warum wollen wir agil arbeiten?
2. Beteiligung sichern: Sind alle beteiligt?
3. Strukturen prüfen: Lassen unsere bisherigen Hierarchien und Rollenverständnisse Agilität zu?
4. Vorteile prüfen: Wo können agile Arbeitsweisen sinnvoll genutzt werden?
5. Herausforderungen analysieren: Worauf müssen wir achten, wenn wir Veränderungen hin zu mehr Agilität umsetzen?
6. Umsetzung prüfen: Wie kann mehr Agilität eingeführt und umgesetzt werden?
7. Begleitung und Qualifizierung sichern: Wie können wir Qualifizierung und Experimentierräume zur Verfügung stellen?
8. Selbstorganisation ermöglichen: Haben alle Beteiligten die Kompetenzen und Ressourcen, um Selbststeuerung und Teamorganisation umsetzen zu können?
9. Kommunikation fördern: Wie können bessere Kommunikationsräume und eine offene Kommunikationskultur entstehen?

Tipp: Es kann zu Beginn hilfreich sein,einzelne Punkte zu wählen, an denen sich die Menschen in der Organisation in Experimentierräume ausprobieren können.